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君联资本王建庆:创业公司常面临的三类问题
2017-06-13 10:50:50     作者:    

   创业态度

   其实,创业公司常面临的问题总结起来就是态度、能力和合作这三类。

   我们先看第一类态度问题。过去,我们看到有些创业团队的成员想法不一,你想做一个有影响力的公司,他只想能跟着你挣点钱就可以了,关键时刻他很可能就会催着你把公司卖掉挣钱了事。

   《从优秀到卓越》一书中做了很多优秀公司的调研后发现,那些优秀公司有几个特点,其中一个特点就是团队内部的价值认同度非常高。我曾用一个开客车的驾驶员比喻来说明价值认同度:

   假如你现在要去国贸,车里上来一批人,这其中有些是正好要去国贸的,还有些人就是因为相信由你来开车路上肯定少不了欢乐,然后一上车还能看到一些自己很喜欢打交道的人,所以他们就非常愿意上车一块玩。有人来通知大桥戒严不让过了,所以你只能在附近转一圈。这时,原本去国贸的人就下车了,但那些觉得跟着你会收获欢乐的人,他们就不会下车。

   虽然,这个比喻很浅显,但道理很深刻。我们选择创业团队,如果他只是被一个具体可见的短期目标(回报)所吸引,那他一旦遇到障碍就很可能要下车。而创业要对创业目标、利益的认识,以及为此付出艰辛并努力准备着,不单是为了简单地挣点钱。这是我说的创业态度问题。

   过去,我们发现一些态度有问题的公司会直接表现出以下情况:

   1)团队成员想法不一样,各有所图

   核心成员全局观不够。从合作精神不足,到专注个人或小集体利益,最后形成宗派顽疾,阻碍企业发展。

   核心成员不稳定。从互不认同到分歧不断,逐渐冲突增加,直至团队分裂。这些现象往往在创业初期更明显,对企业的伤害也更严重。

   班子在业务方向、做事方式和待遇等方面意见不一致。这种情况持续存在,会明显减弱企业的执行力,而CEO往往是这类问题发生的核心因素。

   2)创业心态不够,准备不足或劲头不足

   如何应对因创业态度产生的问题,需要注意三个方面:

   第一、你必须要认真思考公司的目标是什么,你要把大家带到哪里去。这个问题要想清楚,然后再想好我们的理念,并且精心构建核心团队的报酬。这个报酬更多的是长期激励,因为创业初期大家的工资都比较低,接受工资低是认为公司以后能给自己带来更大的回报,所以构建长期的激励机制是创始人必须要思考的问题之一。

   第二、对于创业初期,我觉得共享愿景从某个意义上来讲,比计谋更重要,这一点需要大家去品位。我们看到很多创业公司,刚开始的时候大家特别有劲,半年以后团队士气就往下掉,两年还没盈利,团队基本上就散了,那这时怎么办?我认为,CEO要提升大家对这项事业的理解,同时提醒团队创业是一场长跑,需要做好艰苦奋斗的准备,这样的团队教育是非常有必要的。

   第三、创始人本身要能够超越自己,这一点我指的是你不要认为自己就是老大,每天拿个老大的派头。前段时间,有一个创业者,我们在路上聊,他负责公司的人力资源,在他看来自己在团队里年龄小,恐怕很难树立权威。其实,权威不是靠你板着脸获得的,权威要靠尊重他人,并且坚守公司的基本规则得来了的。不管是谁,违反了公司的价值观和制度,你就坚决不让,这样慢慢地你的权威就会建立起来。

   另外,有些团队成员在公司发展上有好的建议,当他们没听你的意见时,你也不要觉得面子过不去,要能够把公司的利益放在第一,进而超越自己。

   素质和能力

   素质和能力包括创业团队及个体的业务能力和管理能力。没有处理好这个问题,就会出现以下两类情况:

   1)CEO德才不足对团队造成影响

   从德行上来讲:心胸狭窄、不能容人、缺乏公正、任人唯亲等。让团队成员对其产生信任危机,严重的将导致团队瓦解。

   2)成员个体才能不足

   从能力上来讲,第一个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务,时间长了有可能大家对他不是太认可。因为创业时期能早点解决生存问题,给大家赚钱是最重要的。所以,CEO最好是业务能力强,技术过硬、能拿单子、能整合资源,这些能力在早期非常重要。等企业发展到一定阶段时,战略、管理这些要求就上来了。所以,CEO在早期要想服众,业务能力强是必须的。

   如何应对素质与能力带来的问题,需要注意四个方面:

   第一、提高CEO自身学习能力。学习能力的最后目标就是改变自我,最终就是企业的改变,如果你只是把它当一个知识来谈一谈,这是远远不够的。如果团队整体能力弱,不管是什么原因造成的,都说明CEO有问题。

   第二、CEO识人用人的能力非常重要。我们用什么样的人一定要想长远,成员的个体能力不足,我们都要去衡量,比如说销售总监或者是技术研发总监不能让大家服,这都是属于能力问题。判断能力要从动态发展的角度来看,在现阶段他是不够的,要看他未来是否有较大的成长空间,他的学习能力有多强。与此同时,作为CEO,你要比大家速度要快,你的学习能力要比其他人更强,才能带着大家一起往前走。

   第三、对于个体能力不足,要先看发展潜力,然后再看是否能够调整。如果能调整问题就不大,所谓的调整就是不行就换人、换位置。比较大的问题是什么?这个人能力不行,下面的员工也不认可他,但是你动不了他。

   我们有一句话是这样,我们个人可以有不想动的人,但因为你是一把手就不应该有自己动不了的人。这个人如果现在不想动,你要想清楚他还有什么样的价值,他在公司里还能做什么样的安排。但是不能是你动不了的,如果你动不了他,那就是全公司都被他绑架了。

   所以要想好,这个人如果要动,我们要想怎么动。在调整人的问题上,建议拐大弯,不要连通知都不通知,然后咔碴一下,今天一谈话,明天就赶紧走,我们看到好多西方公司都用这样的办法。

   我认为最好的方式,可以先给他找一个有潜力的副手,跟他工作一段时间把他手里的活接过来,慢慢做好准备。如果这个人真的对公司有贡献,也要想好给他什么样的位置,怎么样做一个切割,把这些问题都想好,然后再动。

   第四、团队内部的冲突也是我们所说的素质问题之一,而且这个问题在一些公司特别常见。对此,我给的建议就是:

   在大是大非的问题上一定要旗帜鲜明,践行「企业利益第一」要身体力行。一个企业有什么样的文化,CEO起决定性的作用。「树正气、压邪气」这根弦,始终不能放松,不但要经常讲,更要把核心价值观落实在制度上。只有这样,才能让绝大多数同事理解并遵照执行。

   不要为能经常做下属间矛盾的判官而沾沾自喜。不要认为下属间的矛盾只有自己能解决,就说明自己很有威信和能力。长此以往下属们会形成一有矛盾就上交的不良习惯,慢慢变得不能担当,「人治」的成份会加大。公司小的时候这也许是最快的方式,但随着公司规模做大,高层领导未必了解真实情况,自然也就不一定能得出正确的解决办法。

   干部、特别是管理着一个大部门的干部,他们的态度、作风建设是公司文化建设的重中之重。他们对公司愿景、价值观的认同;他们对待事业一往无前的追求;他们的大局观、与人合作的胸怀与境界;他们解决问题的能力以及持续的学习和不断突破自我的勇气,是企业发展所要依赖的「引擎」。作为企业一把手,要投入足够的精力发现、培养,并让他们的这些美德发扬光大。

   机制、流程及规范的建设是必不可少的。企业的很多制度,都是遇山开路、遇水搭桥建起来的,相当一部分是交了学费总结出来的,联想也一样。事前研究、事后复盘,找到规律才能防患于未然,这需要公司全体同事的共同努力。

   合作问题

   合作问题包括创业团队的结构和工作方式。这里容易出现四类情况:

   1)合作方式除了结构不合理之外,还产生了沟通不畅;

   2)在看法方面达不成共识,直接影响实际执行;

   3)全局观不够,认为自己是最重要的;

   4)缺少团队合作规则,没有奖惩机制。

   如何应对合作当中所产生的上述情况,需要注意这几个方面:

   第一、尊重他人,经营信任。前不久我接触了一个CEO,他说自己创业找了一个非常信任和了解的中学同学,在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下,这位同学提出了辞职,搞得他非常被动,在公司造成了特别大的震荡。然后他和公司里的人一个一个地谈,最后有百分之六七十的人愿意留下来,剩下的人跟着同学走了。

   他说怎么也想不明白为什么,后来和这个人聊天,就问什么原因,对方说因为觉得和他在一起特别压抑,什么事都是你光鲜,你是老大,我永远都是排后面。他忽略了他人的感受,太相信自己了,其实信任也是需要用心经营的,不然会在不经意间丧失殆尽。

   第二、如果内部达不成共识,有三个常用办法:一把手拍板、表决、谁负责谁决策。事实上,在企业运作过程当中,第一和第三种方法用得最多,只有评先进时用表决多一些。

   但是,不管谁决策都要对结果负责,这不光是为了算后帐,而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常重要的,就是绝对不能有宗派,有话一定要放在桌面上。

   第三、设置分工角色。并不是说一个萝卜一个坑,什么财务、生产、研发、销售,公司有多少环节,你就设计多少VP。而是说每个功能都要有人管,可能一个人管了三个方面,这都是有可能的。一定要有人管,分工是否合理对于合作会产生非常重要的影响。

   第四、构建奖惩机制。不要因为别人在你什么都没有的情况下跟着你,当他在犯错误的时候,自己就不好意思说他了。如果你不好意思说他,后面的人接着犯同样的错误,你是说还是不说?所以,我们在一开始就要构建一套奖惩机制,做得好肯定要有说法,做得不好也有说法,什么是好什么是不好,一定要让团队感受到你的判断标准。

   第五、关于沟通要形成机制。比如多长时间必须要谈一次心,多长时间要有一次务实会,多长时间要有一次务虚会,务实会干什么,务虚会干什么,这些都需要CEO去想。

   另外,我还要提醒一下决策前要沟通,不能大家到办公室才知道今天要做什么决定,一定是提前沟通。决定一件事时,需要先沟通,能提前发现问题统一思想最好,然后再开会决策。

   决策之后还有一点,就是说到做到。我们作为管理者不能说做到什么程度就算什么程度。我见过一个CEO,比如今年公司的目标最好能到800,他非要把目标说成1000,为什么呢?他说我知道我的员工,他们能完成800我就非常满意了。后来我就问,你说目标1000他们完成800你就非常满意了,那你是不是要奖励他呀?他说是啊!我说,那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了?他觉得这样做好像不合适。后来,我提醒他千万不要让团队觉得自己说的事情可以打八折。

   柳总强调的是「做十说九」,如果每次说出来的东西都是做出来的打九折,这样员工就会想,老板说的目标我们每次都能超额完成,就会越来越有信心。